Kültürün kolektif bir eylem sorunu vardır: Kültür herkesin ve hiç kimsenin sorunu değildir. Kurumsal kültürlerimiz hakkında neyi bilmiyoruz ve neden bilmiyoruz? Agnotoloji, kültürel veya etik kör noktaları, aldatmacayı, cehaleti ve bilmenin bazen neden gerçekleşmediğini veya görünmez hale geldiğini inceler; bu da öğrenmemiş olma hikayemizin merkezinde yer alır. Uber 120 milyar dolardan fazla piyasa değeri ve dünya çapında yaklaşık 23.000 çalışanı olan bir yolculuk çağırma firmasıdır. 2011’de uygulamamda ilk kez bir Uber yolculuğu istediğim zamanı hatırlıyorum. New York’taydım ve Chelsea’de 75 Ninth Avenue’da bir toplantıya gidiyordum ve ikonik sarı taksinin beni görüp durmasını umarak bir sokak köşesinde elimi uzattım. Birdenbire üzerimde dolar banknotu olmadığını ve taksi ücretini ödemek için para almak üzere bir ATM’ye gitmem gerektiğini fark ettim. Ve sonra yağmur yağmaya başladı. Uber, mobilite, lojistik ve teslimat hizmetlerinin geleceğini yeniden hayal etme gibi iddialı bir misyonla her şeyi değiştirdi. İlk olarak, paylaşım ekonomisine olan talebi artırdı, örneğin Airbnb veya KapıDashInc., geleneksel kanallara bir alternatif olarak. Rekabetçi hatların ve müşteri davranışlarının nasıl yeniden tanımlandığını ve varlık açısından hafif, teknoloji destekli stratejilerin endüstrileri ne kadar çabuk altüst ettiğini gösterdi. Uber, zamanının bir numaralı bozguncusu olarak tanınacaktı, ama ne pahasına?
Paris’te karlı bir gecede taksi bulmanın zorluğu, Uber için orijinal fikre ilham verdi ve Mayıs 2010’da bir beta lansmanının ardından, Uber mobil uygulaması 2011’de San Francisco’da büyük bir tantanayla halka açıldı. Uber nefes kesici bir hızla büyürken, bir yönetici meslektaşlarına Silikon Vadisi’nin “hızlı hareket et ve şeyleri kır” şeklindeki haydut ruhunu vurgulayan bir mesaj gönderdi: “Kaosu kucakla. Anlamlı bir şey yaptığın anlamına geliyor.” Uber, rekor düzeyde düşük faiz oranları ve yatırımcılardan 20 milyar dolardan fazla fonlama sırasında hızla kârsız teknoloji şirketlerinin poster çocuğu haline geldi. Softbank Grubu Şirket, Benchmark Capital ve Microsoft kurucu ortağı Bill Gates. Uber’in kültürü, patlayıcı büyüme yıllarında, sürekli olarak israfçı harcamalar, zorbalık ve zehirli bir “kardeş kültürü” iddialarıyla ilgi odağı haline geldi. 2019’a gelindiğinde, kuralları gevşekçe oynamanın “kaosu kucakla” mantrası, sadece 14,1 milyar dolarlık gelirle 8,5 milyar dolarlık (6,8 milyar sterlin) bir işletme kaybına ve tepede bir değişikliğe yol açan bir dizi ihbarcı skandalı ve düzenleyici soruşturmaya neden oldu.
Uber şirket kültürünü değiştirmek
CEO Dara Khosrowshahi’nin liderliğinde Uber, “hızlı hareket et ve şeyleri kır” kültüründen “hızlı hareket et ve doğru şeyi yap” kültürüne evrildi ve büyüme, ölçek ve kârın yanı sıra müşterilerinin ve çalışanlarının ihtiyaçlarını da önceliklendiriyor. Zamanla toksik bir kültürü kasıtlı olarak unutarak ve yaklaşık 14 yıldır zararla çalışmasına rağmen, Uber 2.0 kültüründe önemli bir revizyona öncülük etti ve ilk işletme kârına ulaşmasına yardımcı oldu. Uber’in hikayesi, her adımda dik öğrenme eğrilerine, zor seçimlere ve etik liderliğe olan ihtiyacın altını çiziyor. İşte toksik bir kültürü unutup güven, eşitlik ve dürüstlüğün Kuzey Yıldızımız olduğu daha iyi bir kültür oluşturmak için üç liderlik dersi.
• Sessizliği bozanlar: Bir fikir, endişe veya soru hakkında konuşmak isteyip de korkudan dolayı sessiz kaldığınız son zaman ne zamandı? Ya da statükoyu sorgulamanın çok riskli olduğu aşındırıcı bir kültürde mi çalıştınız? Hack Future Lab’ın araştırması, küresel iş gücünün üçte birinin her ay bir toplantıda veya birebir görüşmede konuşmak yerine sessizliği seçtiğini gösteriyor. Kültürler, sorunlarla yüzleşirken farklılık gösterir, ancak çıkarım şudur ki sessiz kalmak her zaman konuşmaktan daha az risklidir ve “SEP” (başkasının sorunu) kültürleri istisnadan çok normdur. Uygunluk kültürü, insanları konuşmaktan alıkoyar ve “öğrendiklerini unutma cesareti” yıkıcısıdır. Uyumluluk ve saygı gerektirir ve General Napolyon’un saltanatı sırasında komuta ve zorlama liderlik stillerine daha uygundur. Liderlerin kaçınma kültürü varsa alarm zilleri çalmalıdır. Kuruluşunuzun istihbarat, psikolojik güvenlik sermayesi ve güvene olan getirisi düşüktür ve fırsatlar ve yetenekler boşa harcanmaktadır. Her organizasyonun, yönetim kurulu da dahil olmak üzere her düzeyde, “Söylenmeyen ne söylenmeli?” sorusunu yanıtlamak için cesur “sessizliği bozanlara” ihtiyacı vardır. Uber’de bu soruyu sormak, “ayak ucuna basmak” ve “Her zaman acele etmek” gibi değerlerin yerine “Doğru şeyi yapmak” ve “Farklılıkları kutluyoruz” gibi değerlerin öğrenilmemesine yol açmıştır. İnsan odaklı yeni değerler seti, sadece acımasızca “her ne pahasına olursa olsun büyümeye” odaklanmayan, aynı zamanda geleceğe uygun, amaç odaklı ve değerlere dayalı bir liderliği yansıtan sorumlu bir firma içindir. Zehirli bir kültürü unuturken hiçbir şey kolay değildir. Ancak, en üstte doğru değerlere ve tona dikkat etmek, başlamak için mükemmel bir yoldur ve organizasyon genelinde sessizliği bozanlar olmazsa olmazdır.
• Bir köy gerekir: Yanlış adımlar ve bir dizi kültürel eksiklik, Uber’in baş döndürücü büyümesinin başlangıcında tonu belirledi ve daha yakın zamanda, düzenleyiciler, yönetimi yeniden düşünmek, denetimi güçlendirmek ve yönetimi hesap verebilir kılmak için Büyük Dörtlü danışmanlık ve muhasebe firmalarını araştırıyor. Günümüzde çok fazla liderlik aynı eski şeylerdir ve çok fazla insan işinde ilgisizdir. Zehirli bir kültürü unutmak, herkesin yankı odalarından çıkmasına ve liderlerin neden ve nasıl çalıştığına dair yerleşik inanç ve varsayımlara meydan okumasına olanak tanır. Bu, gerçeğin, güvenin ve şeffaflığın var olduğu bir ortam yaratmak ile zehirli ve kayıtsız bir ortam yaratmak arasındaki farktır.
Öncelikle, herkes günlük olarak kültür ve strateji adına çalıştığında, liderlik, kim olduğumuzu, nasıl çalıştığımızı ve nasıl büyüdüğümüzü güçlendirmeye lazer gibi odaklanan birleşik bir ekip olarak daha yakın çalışmalıdır. Çok fazla bire bir ilişki, kolektif güveni aşındırabilir ve kazanılması gereken öncelikler etrafındaki bağlılığı ve uyumu zayıflatabilir. “Amaç, aracı meşru kılar” ilkesinin liderlik karar alma kodu haline geldiği Makyavelist ilkeler. Özellikle ilk kez yöneticilik yapanlar için resmi eğitim, dürüst, korkulan bir kültür oluşturmada yardımcı olabilir. Örneğin, hem Uber hem de Disney Misyon, kültür ve değerler konusunda tüm çalışanları aynı dalga boyunda buluşturmak için Kurumsal Üniversiteleri tanıttık, ancak aynı zamanda uzun vadede düşünmeyi, eylemi ve kişisel güçlenmeyi teşvik eden bir yolculuk yaratmak yerine, bir “etkinlik” yapma konusunda ani tepkilerden kaçınarak programları sürdürülebilir hale getirdik.
• Bir kültürü unutmak için zaman ayırın: Kültür önemliyse, liderler neden bunun için yeterli zaman ayırmıyor? Korku temelli bir kültür yerine sağlıklı, güven temelli bir kültür oluşturmak disiplin gerektirir ve liderleri yönetim kurulunda kendilerini en iyi şekilde nasıl sorumlu tutacaklarını yeniden düşünmeye sevk etmelidir. Zorluk, firmalar hızla ölçeklendiğinde, liderlik ekibinin organizasyonun geri kalanından giderek daha fazla kopmasıdır. Bu uyumsuzluk, liderlerin neyin iyi gittiğini abartmasına ve neyin iyi gitmediğini küçümsemesine neden olabilir. Kibir varoluşsal bir risk haline gelir ve değerler anlamlarını yitirebilir. Bağımsız icracı olmayan yöneticiler ve dışarıdan atanan başkanlar, kararları incelemek için olmazsa olmazdır, ancak bu yeterli değildir ve birçok firma, icracı olmayanların görünür bir fark yaratmak için ne kadar dahil olmaları gerektiğini henüz kabul etmedi. Bir boşluğu kabul etmek, dinlemek ve başkalarını öğrenmemiş gündemin kendi paylarına düşen kısmını sahiplenmeleri ve egzersizin bir kutucuk işaretlemesine dönüşmeden başarıya hazır hissetmeleri için ilham vermek çok daha iyidir. Uber’de bir dönüşüm yaratmak için Harvard Profesörü Frances Frei gibi şirket içi destekçiler, sorunları dile getirme, yapıcı tartışmalara katılma ve insanları, her bireyin kültürdeki kendi payına düşeni üstlenme hakkına sahip olduğunu ve sonuçta “kim olduğumuzun, söylediklerimiz ve yaptıklarımız olduğunu” kristal netliğinde ortaya koyan, derinlemesine kişiselleştirilmiş öğrenmemişlik girişimlerine bağlama konusunda istekli olduklarını gösterdiler.
Yayıncı Wiley’nin izniyle alıntılanmıştır Bozulmanın Olumlu Yönü: Bilinmeyende Liderlik ve Başarıya Giden Yol Terence Mauri tarafından. Telif Hakkı © 2024 John Wiley & Sons, Inc. Tüm hakları saklıdır.
