Liderlik ekipleri genellikle büyük değişiklikler nedeniyle kesintiye uğrar: yeniden yapılanma, satın almalar, işten çıkarmalar ve yönetici değişimi. Bu geçişler genellikle ekipler istikrarı yeniden kazanmak ve yeni dinamikleri yönlendirmek için çabalarken karmaşık bir uyum sürecine yol açar. Bu aşama kaotik ve verimsiz gelebilir ancak uzun sürmesine gerek yok.
Sektörlerdeki liderlik ekiplerine koçluk yapma ve geçişleri yönlendirme konusundaki kendi yönetici deneyimimde, bazı karışıklıkların kaçınılmaz olmasına rağmen, bu aşamada harcanan zamanın önemli ölçüde kısaltılabileceğini ilk elden gördüm.
Ekipler, bu kasıtlı stratejileri uygulayarak bu karışıklığı aşabilir ve uyumlu, yüksek performanslı bir birime dönüşerek etkiyi hızla ortaya çıkarabilir.
Güçlü ve zayıf yönleri paylaşın
Güven genellikle zamanla oluşur, ancak kırılganlığı yapısal ve etkili bir şekilde ortaya koyarak süreci hızlandırabilirsiniz. Bir kamu hizmeti şirketinde yeni yapılandırılmış bir liderlik ekibiyle çalıştığımda, basit ama güçlü bir alıştırma kullandık: Her ekip üyesi en güçlü yönlerini ve bu güçlü yönlerin “karanlık taraflarını” – bunların nasıl aşırı kullanıldığını veya yanlış bağlamda uygulandığını – paylaştı. Belki bir meydan okuma yaratabilirsiniz. Bu alıştırma, her bir kişinin masaya getirdiği şeylerin hem faydalarını hem de potansiyel tuzaklarını görerek takım arkadaşlarının birbirlerini daha iyi anlamalarına yardımcı oldu.
Salondaki samimiyet görülmeye değerdi. Ekip üyeleri kendilerini daha bağlı hissettiklerini bildirdiler ve bu da ekip geçiş sürecinde daha güçlü bir işbirliğinin temelini attı.
Açık operasyonel kurallar belirleyin
Liderlik ekipleri, karar verme ve anlaşmazlıkları yönlendirme konusunda üzerinde anlaşmaya varılan kurallara sahip olmadıkları için sıklıkla tökezlerler. Bu “soruşturma kuralları” olmadan, küçük yanlış anlamalar ve açıklanamayan yanlış hizalamalar daha büyük sorunlara dönüşebilir.
Toplantıların son derece sessiz, pasif güncellemeler ve kibarca baş sallamalarla yapıldığı bir Eğitim Teknolojisi şirketindeki bir liderlik ekibini düşünün. Bire bir görüşmeler sayesinde temel neden ortaya çıktı: çatışmalardan kaçınma. Ekip üyeleri, özellikle de birbirlerini iyi tanımayanlar, uyumu korumaya o kadar odaklanmışlardı ki zorlu konuşmalardan kaçınıyorlardı.
Bu sorunu çözmek için ekip, muhalif görüşleri açıkça davet etmek ve açıklamaya ihtiyaç duyulduğunda “varsayımda bulunmak yerine sormak” gibi verimli tartışmayı teşvik edecek çalışma kuralları geliştirdi. Ekip, toplantının başında bu kuralları gözden geçirerek ve ortaya çıktıklarında verimsiz davranışlara dikkat çekerek, pasif anlaşmayı dinamik, çözüm odaklı tartışmaya dönüştürür.
Rolleri netleştirin ve temel karşılıklı bağımlılıkları belirleyin
Yeni organizasyon yapısında geleneksel “yüzme kulvarları” yeterli değil. Liderlik ekiplerinin yalnızca bireysel sorumluluklar konusunda değil aynı zamanda bu rollerin nasıl kesiştiği konusunda da açıklığa ihtiyacı vardır.
Yakın zamanda yeniden yapılandırılan bir enerji şirketinde liderlik ekibi, bireysel işlevlerini yönetmede başarılıydı ancak işbirliği nadirdi. Silolar oluşmaya başladı ve departmanlar arasındaki gerilim artmaya başladı. Ekip, kolaylaştırılmış tartışmalar aracılığıyla rollerindeki doğal örtüşmeleri araştırdı
Bu süreç yalnızca ortaya çıkan bölge savaşlarını kolaylaştırmakla kalmadı, aynı zamanda başarılı bir pilot programın birden fazla departmana ölçeklendirilmesi ve tutarlı bir müşteri deneyimi sunmak için departmanlar arasındaki mesajların koordine edilmesi gibi ortak başarı için yeni fırsatların da önünü açtı. Ekip, karşılıklı bağımlılıkları açıklığa kavuşturarak parçalı çabalardan birleşik ilerlemeye geçerek işbirliğinin değişim yoluyla başarının kritik bir itici gücü olduğunu gösterdi.
Amaca yönelik tasarım kültürü
Kasıtlı bir çaba olmadan, kültür genellikle takımın vizyonunu desteklemeyecek şekilde gelişir. Liderlik ekibinin yarısının kıdemli, diğer yarısının ise tamamen yeni olduğu bir ulusal ticaret organizasyonunda kültür belirsizdi; net bir tasarım veya yönlendirme yoktu. Doğal olarak bazı olumlu özellikler ortaya çıkarken, daha az üretken dinamikler de şekilleniyordu. Yaratmak istedikleri kültür konusunda ortak bir anlayışa sahip olmayan ekip, kendilerinin ve ekibinin gerçekten gelişebileceği bir ortam yaratma fırsatını kaçırarak geçiş “rotasyonunda” kalma riskiyle karşı karşıya kaldı.
Ekip, basit ama güçlü bir alıştırma aracılığıyla yaratmak, modellemek ve sürdürmek istedikleri kültürel özellikleri tanımladı. Birlikte, bu özellikleri destekleyecek belirli davranışları (takımlar arası galibiyetleri kutlamak gibi) belirlediler ve istenen kültürü aşındırabilecek davranışları işaretlediler.
Bu düşünceli süreç, ekibe kültürel vizyonlarını sahiplenme ve uygulama konusunda bir yol haritası verdi. Kültürü kasıtlı olarak tasarlayarak moral oluşturdular, işbirliğini artırdılar ve geçiş sürecinde daha etkili ilerlemek için istikrarlı bir temel oluşturdular.
Endişeleri derinlemesine inceleyin ve engelleri ele alın
En iyimser partilerin bile değişim zamanlarında şüpheleri vardır. Ekip üyelerinin, yargılanma korkusu olmadan endişelerini paylaşabileceği bir forum oluşturmak, sorunları gün ışığına çıkarabilir ve bunların tırmanmasını önleyebilir.
Kültürel normların “tüyleri karıştırmayı” caydırdığı bir Güney organizasyonunda İK lideri, yeni bir organizasyon yapısı hakkında söylenmemiş bazı görüş ayrılıklarından şüpheleniyordu. Bire bir görüşmeler yoluyla her ekip üyesine şunu sorduk: “Bu yeni yapıyla ilgili ne gibi endişeler veya zorluklar görüyorsunuz?” Tatbikat şaşırtıcı bir uyumu ortaya çıkardı; birçoğu benzer, daha önce açık olan endişeleri paylaşıyordu.
Bu sorunları akılda tutarak, azaltım planlarının geliştirilmesi ve zorlukların ele alınması için bir oturum düzenledik. Ekip kendilerini daha bağlı hissetti, endişelerinin dikkate alınmasından dolayı rahatladı ve yeni yapıyı uygulama becerilerine daha fazla güvendi.
Liderlik ekipleri için değişim kaçınılmazdır ancak kalıcı kaosun olması şart değildir. Ekipler, güveni hızlandırarak, açık kurallar oluşturarak, rolleri netleştirerek, kültürleri amaç doğrultusunda tasarlayarak ve gizli endişeleri ele alarak, değişime amaç ve çeviklikle yön verebilir.
Bu stratejiler yalnızca kesintilerden kurtulmakla ilgili değil; anlamlı etki yaratan sinerjilerin ve işbirliklerinin kilidini açmakla da ilgilidir. Doğru odaklanma ve kararlılıkla geçişler, güçlü, yüksek performanslı bir ekibe zemin hazırlayan dönüşüm fırsatlarına dönüşebilir.