‘Kendini boz’ ifadesi iş düşüncesine o kadar nüfuz etti ki önemli bir gerçeği gözden kaçırdık: Değişim ve iyileştirme iki farklı şeydir

İş dünyası bozulmaya tapar.

Peygamberi, 1997 yılında yayınlayan merhum Clayton Christensen’dı. Yenilikçinin İkilemibüyük, yerleşik organizasyonların kaçınılmaz kaderinin öğle yemeğinin küçük, yeni kurulan organizasyonlar tarafından yenilmesi olduğunu savunduğu bir yazıda. Küçük organizasyonların yerleşik bir müşteri tabanının ihtiyaçlarını karşılamak konusunda endişelenmek zorunda olmadıkları ve aynı organizasyonların olgun bir sektörde elde edilen karlılık standartlarına bağlı olmadıkları için yenilik yapma, yeni müşterilere hizmet etmenin yeni yollarını belirleme ve sonra aniden mevcutların yerini alana kadar yukarı doğru yol alma konusunda daha özgür olduklarını söyledi. Bu süreç kitabın başlığındaki ikileme yol açıyor: Kendilerinden bekleneni tam olarak yaparak -müşterilere ve karlılığa dikkat ederek- büyük, yerleşik organizasyonların yöneticileri kendi sonlarının yolunu açıyorlar.

Christensen’in bu yöneticilere sunduğu kurtuluş yolu, başkası onlar için (ya da onlara) bunu yapamadan önce kendi altüst oluşlarının araçları olmaktı. Yenilik yapma lisansına sahip küçük organizasyonlar yaratmalı; onları şirketin geri kalanından ayırarak kurumsal kısıtlamalardan kurtarmalı; ve sonra ortaya çıkan yeni ürünleri ve pazarları ölçeklendirmeliydiler. Bozucu güçlerin kendilerine karşı değil, onlar için çalışmasını sağlamalıydılar.

Christensen, daha sonra incelediği endüstrilerde bir örüntü gözlemledi ve incelediği birçok vakada yardımcı bir tepki gibi görünen bir şey gözlemledi. Bu tamamen normaldi; verileri kabul edilebilir veya itiraz edilebilirdi, reçetesi de öyle. Ancak soruna yol açan şey daha sonra olanlar oldu, çünkü örüntü ve tepki bir slogan haline geldi: Kendini parçala.

Bu kavram, sıklıkla olduğu gibi, akılda kalıcı bir şekilde iki kelimeye damıtılmasıyla desteklendiğinde, son derece baştan çıkarıcı olduğunu kanıtladı. Sadece uzun bir entelektüel geçmişe sahip olmakla kalmıyordu – 1942’de ekonomist Joseph Schumpeter, kapitalizmin temel mekanizmasının eski, yorgun yolların yenilerin elinde ölmesi olduğunu, buna “yaratıcı yıkım” adını verdiğini savunmuştu ve bundan önce Charles Darwin, yaşamın temel mekanizmasının daha az adapte olmuş türlerin daha iyi adapte olmuş türlerin elinde yok olması olduğunu göstermişti – aynı zamanda şirket liderlerine, daha önce bir tehdit olan bir şeyi rekabet avantajı sunan bir şey olarak yeniden hayal etme yolunu da sunuyordu. Görünüşe göre en iyi kendini bozanlar, ayakta kalan son kişiler olacaktı. Çok geçmeden, yerleşik pazarlardaki yeni katılımcılar hakkında belirli bir gözlem olarak dünyaya giren şey, kurumsal yaşamın büyük kesimleri için tek tip bir reçeteye dönüştü ve bu arada birkaç ilgili fikir toplandı; örneğin, hızlı olmak her zaman daha iyidir veya yeni bir pazarda ölçeklenen ilk şirketin kazanacağı ve kârların daha sonra gelebileceği; bunlar bir araya gelerek iş düşüncesinin yeni bir ortodoksisini oluşturur. Değişim kaçınılmazdır; ya kışkırtıcıları ya da kurbanları olabiliriz; ve eğer kışkırtıcıları olmayı seçersek, o zaman hemen hemen otomatik olarak doğru yoldayız demektir.

Christensen’in reçetesi eleştirilerden kaçamadı. Örneğin Jill Lepore şöyle yazdı: New Yorklu 2014’e kadar yıkıcı inovasyon “tarihin bir eseridir”zaman içinde yaratılmış bir fikir… (çok) kötü bir peygamberi ortaya çıkaran, üzücü ve sinir bozucu bir belirsizlik anının üretimi” olarak tanımlıyor ve Kool-Aid’in ne kadar yaygın ve derin bir şekilde özümsendiğini tam olarak anlatıyor. Ancak, nadir endişe sesleri pek bir fark yaratmamış gibi görünüyor – ve yaygın ve sürekli istikrarsızlığın insanlar üzerindeki toksik etkilerini aydınlatan bir sürü sosyal bilim bulgusu da yaratmadı. Christensen’in büyük şirketlerin ölümü ve yaşamı konusunda haklı olup olmadığına bakılmaksızın, çalışmaları bir büyük bir bozulma dalgasıve uzun zaman önce orijinal gözlemlerinin sınırlarının dışına çıkmış ve şimdi gerekçe olarak sunulan bir şey herhangi bir işte herhangi bir yerde ani bir değişim veya dönüşüm veya yeniden icat. Bu şeyler, bize söylendiğine göre, gerekli. Stanford, Cornell, Columbia veya Harvard gibi işletme okullarında, sadece birkaçını saymak gerekirse, yıkım üzerine dersler alabilirsiniz; ve meta-ironi açısından hoş bir şekilde, bu kurumların kendilerinin nasıl yıkıldığını (ve şüphesiz misilleme olarak kendilerini yıkmak için çabaladıklarını) okuyabilirsiniz. Kapağında, Harvard İşletme İncelemesiŞirketiniz Değişimde Ne Kadar İyi?? Uyum Sağlama Yeteneğinizi Geliştirebilirsiniz” veya “Dönüşüm İçin Bir Liderlik Ekibi Nasıl Oluşturulur: Kuruluşunuzun Geleceği Buna Bağlıdır” hakkında. Ve eğer aradığınız şey kaosun öğretisiyse, ilham verici posterleri satın alabilir ve şu sloganları söyleyebilirsiniz: Hızlı başarısız ol; bozmak veya bozulmak; hızlı hareket et ve şeyleri kırBir şirketin nasıl yönetileceğine dair başka bir fikrin olduğu bir zamanı hatırlamak zor.

Ancak yol boyunca, hepimiz kendimizi oradan oraya dağıtmakla meşgulken, bir şekilde şu gerçeği gözden kaçırdık: değiştirmek Ve gelişim iki farklı şeydir. Disruption’dan önce, olağan mantık dizisi şöyle bir şeydi: Bu sorunu çözmemiz gerekiyor; bu nedenle değişmemiz gerekiyor. Bozulmadan sonra bu durum tersine döndü: Değişmemiz gerekiyor çünkü o zaman bütün sorunlar çözülecek. Bozulmadan önce, liderlerin işi sorunları belirlemek ve düzeltmek, sorun olmayan şeyleri belirlemek ve olduğu gibi bırakmaktı. Bozulmadan sonra, liderlerin işi her zaman her şeyi değiştirmektir, çünkü eğer biz bir şeyleri değiştirmiyorsak, o zaman başka biri değiştirecektir ve her türlü belirtilmemiş kötülük ortaya çıkacaktır. Bozulmadan önce, iş şeyleri yukarı ve sağa doğru hareket ettirmekti. Bozulmadan sonra, iş sadece şeyleri hareket ettirmektir. Bu şekilde, bozulmanın ortaya çıkışı aynı zamanda sinsi bir anlam sürünmesinin de vesilesiydi. Tam burnumuzun dibinde, tüm değişim sözcükleri -yenilik yapmak, bozmak, değiştirmek, yenilemek, dönüştürmek, güncellemek, yeniden hayal etmek, yeniden icat etmek, tazelemek- tek ve tartışılmaz bir anlamı paylaşmaya başladı: daha iyi!

Gerçekte, işler o kadar basit değildir. Örneğin birleşme ve satın almaları düşünün. Çoğu birleşme ve satın alma faaliyetinin değeri yok ettiği uzun zamandır bilinen bir bulgudur: Bir çalışma, vakaların yüzde 60’ında, hissedar değeri yok edildi; başka bir tahmin bu rakamı yüzde 70 ile yüzde 90 arasında bir yere yerleştirdi. Ya da işten çıkarmaları düşünün. Stanford profesörü Jeffrey Pfeffer, bunların etkileri ve bunların sadece insan açısından değil (ki, canlı bir şekilde gösterdiği gibi, yapılması çok zor bir dava) aynı zamanda görev bilincine sahip kapitalist-en üst düzey hissedar-değeri açısından da (ki bunun yapılması kolay bir dava olduğunu varsayabiliriz) herhangi bir anlam ifade edip etmedikleri hakkında kapsamlı ve ikna edici bir şekilde yazdı. Ekonomik değerin bu ikinci sorusu üzerine Pfeffer, “İşten çıkarmalar genellikle maliyetleri azaltmaz…İşten çıkarmalar üretkenliği artırmaz. İşten çıkarmalar genellikle temeldeki sorunu çözmez, bu da genellikle etkisiz bir strateji, pazar payı kaybı veya çok az gelirdir.”

Ancak durum her zaman böyle olmasa bile, iyi uygulanan bir yeniden yapılanma veya kurumsal dönüşümün gerçek bir fayda sağladığı durumlar olsa bile, söz konusu insan maliyetlerinin daha iyi hesaplanmasının, değişimin bir kurumu daha iyi hale getirip getirmediği ve ne sıklıkta getirdiği sorusunu gündeme getireceği ve bizi daha rafine bir anlayışa götüreceği açıktır.

İzin alınarak alıntılanmıştır Değişimin Sorunu Ashley Goodall tarafından. Telif hakkı © 2024 Ashley Goodall’a aittir. Little, Brown Spark’ın izniyle kullanılmıştır, Little, Brown and Co.’nun bir baskısıdır.

Kaynak