Takım oyuncularından çok “yalnız kurtlar” gibi davranan çalışanlarınız var mı? Büyük organizasyondan ayrı olarak faaliyet gösteren bireyler veya ekipler, yeniliği engelleyebilir, bilgi paylaşımını sınırlayabilir ve başkaları onların farklı kurallara göre oynadığını gördüğünde kırgınlık yaratabilir. Peki liderler bu yalnız kurtların takım odaklı bir zihniyet benimsemesine nasıl öncülük edebilir?
Bir finans kurumunun başkanı, bir yüksek teknoloji danışmanlık firmasının şube müdürü ve bir okul bölgesinin müdürü de dahil olmak üzere çeşitli liderler bana bu soruyu sordu. Ayrıntılar bağlama göre değişse de bazı temel ilkeler “ben”den “biz”e geçiş yapmak isteyen her lider için geçerlidir.
Yalnız kurtların varlığı genellikle üzerinde anlaşmaya varılan davranış standartları, normal raporlama ilişkileri, işbirliği teşvikleri ve işbirliği yapmamanın sonuçları gibi hesap verebilirlik ilişkileri kurmak için gerekli yapı ve koşulların eksikliğinden kaynaklanır. Örneğin, tam komisyonla ücret alan satış elemanlarının bir ekibin parçası olarak çalışmaya yönelik teşvikleri çok azdır.
Yalnız kurtları sürünün aktif üyeleri olmaya teşvik etmek için herhangi bir liderin uygulayabileceği yedi temel stratejiyi burada bulabilirsiniz.
İstenilen sonucu belirleyin
İlk adım, gelişmiş ekip çalışmasının neyi başaracağını umduğunuzu netleştirmektir. “Daha iyi işbirliği” gibi belirsiz hedefler yerine “neden?” diye sorun. Sorarak daha derine inin. Belirli, ölçülebilir sonuçları belirlemek için birden çok kez:
- Daha yenilikçi çözümler
- Yüksek çalışan bağlılığı ve bağlılığı
- Şirket için daha fazla kar
Bu sonuçların yararlı olabilmesi için ölçülebilir olmaları gerekir.
İstenilen davranışı tanımlayın
Daha sonra bu sonuca yol açacak davranışları belirleyin. Kendinize şu soruyu sorun: “Hangi eylemler bu sonuçları doğuracak?”
Yararlı bir alıştırma, kaçınmak istediğiniz davranışlarla istediğiniz davranışların bir kelime resmini oluşturmaktır. Sayfanın ortasına bir çizgi çizin. Sol sütuna, sizi hayal kırıklığına uğratan davranışları listeleyerek “Yalnız bir kurdun ne yaptığını” yazın. Sağdaki sütuna “Bir takım oyuncusu ne yapar” yazın ve onun yerine ne yapmasını istediğinizi not edin.
Örneğin istenen davranışlar şunları içerebilir:
- Müşterileri işin diğer bölümlerine yönlendirmek
- Komitelere katılım
- Bilgi veya tavsiye taleplerine yanıt verme
- Şirket toplantılarına ve etkinliklerine katılmak
Davranışlar gözlemlenebilir ve ölçülebilir olmalıdır.
Yeni bir sözleşme için pazarlık yapın
Yöneticiler daha iyi bir ekip çalışması isterler ancak genellikle sorundan doğrudan kaçınırlar ve memnuniyetsizliklerini gerçek bir konuşma yerine alaycı yorumlarla ifade etmeyi tercih ederler. Bu arada, yalnız kurtlar genellikle istediklerini elde ederler ancak daha az “kurumsal” müdahaleyi ve bürokrasiyi tercih ederler. Anahtar soru, sorunla doğrudan yüzleşmeye cesaret edip edemeyeceğiniz veya değişeceğini umarak pasif-agresif taktikleri kullanmaya devam edip edemeyeceğinizdir.
Yalnız kurtlarınız için bir takım oyuncusu olarak hareket etmek sizin için değerliyse, bunu onlar için de değerli kılın. Mevcut sistemin neden ideal olmadığını ve istenen davranışları benimsemenin kuruluş ve onlar için nasıl daha iyi sonuçlara yol açabileceğini açıklayarak sorunu doğrudan ele alın. Daha sonra onlara bu davranışları göstermenin ne gerektiğini sorun ve bir anlaşmaya varmak için birlikte çalışın. Daha fazla kurumsal destek veya daha az bürokrasi gibi işlerini kolaylaştıracak finansal olmayan şeyler bulmaya çalışın.
KPI’ları ölçün ve raporlayın
Ne ölçersen onu alırsın. Temel davranışların izlenmesi, sonuçları iyileştirmek için yaklaşımınızı ayarlamanıza yardımcı olan değerli geri bildirimler sağlar.
Başarı şansınızı artırmak için genellikle görevlerden ziyade sonuçlara odaklanmayı vurgulasam da, bireylerin sonuçlar üzerinde sınırlı kontrole sahip olduğu durumlarda inovasyon ve artan karlılık gibi davranışlara odaklanmak daha etkilidir.
Bu, dahili yönlendirmeler, toplantı katılımı veya evrak işlerinin zamanında teslim edilmesi gibi yeni ölçümlerin izlenmesini gerektirebilir. Örneğin ekip çalışmasının ölçülmesi şaşırtıcı derecede kolay olabilir. Google İşbirlikçi olmayan bir ekipte iki soruluk basit bir anket kullanılarak geliştirilmiş ekip çalışması:
- Geçtiğimiz çeyrekte bu kişiyle iletişime geçtiğimde bana yardımcı oldu.
- Geçtiğimiz çeyrekte, yardımcı olabileceğim veya ekibinin çalışmasına etki edebileceğim bir dönemde bu kişi benimle iletişime geçti.
Her üye, akranlarına göre sıralamasını gösteren bir rapor alır, diğer tüm sıralamalar anonim kalır. İki yıl içinde grubun olumlu tepkisi %70’ten %90’a çıktı
Düzenli olarak buluşun 1:1
Düzenli olarak planlanmış bir raporlama ilişkisi Bire bir check-in Sorumluluğu sürdürmek için gereklidir. İlerlemenin yüz yüze raporlanması, çalışanların kendilerini daha büyük bir şeyin parçası hissetmelerini sağlar ve Araştırma gösterileri Bu, hedeflerine ulaşma şanslarını %95 artırır.
Sorumluluk, düzenli toplantılar olmadan başarılması genellikle zor olan karşılıklı geri bildirimle gelişir. E-posta yoluyla yapıldığında ilişkilere zarar verir. Güven, ekip çalışmasının temelidir ve bunu nadiren veya yalnızca bir sorun olduğunda buluşarak inşa edemezsiniz. Başarılı bir yöneticinin bana söylediği gibi, “Eğer doğrudan kendinize bağlı olan kişilerle düzenli bire bir toplantılar yapmıyorsanız, güveni inşa etmek yerine yok ediyorsunuz.”
Etkili birebir görüşmeler çeşitli konuları kapsayabilirken, yöneticilerin düzenli olarak sorması gereken soru şu olmalıdır: “Sizi daha iyi nasıl destekleyebilirim?”
Başarıyı onaylayın
Övülen davranış tekrarlanır. Eski yalnız kurtunuz arzu edilen bir davranış sergilediğinde bunu kabul edin. Bu, onları utandırmadığı sürece bir e-posta, el yazısıyla yazılmış bir not, kişisel bir yorum veya hatta bir ekip toplantısı aracılığıyla yapılabilir.
Etkili tanınmanın üç temel bileşeni vardır:
A) “Ne yaptığını fark ettim.”
b) “Bunu takdir ediyorum.”
c) “İşte bu yüzden önemli.”
En önemli kısım davranışı elde edilen sonuçlara bağlamaktır.
Ekip kültürünün koruyucuları olarak liderler kendilerini usta hikaye anlatıcıları olarak görmelidir. Büyük liderler her zaman şirket değerlerini veya diğer temel davranışları sergileyen ekip üyelerinin paylaşılacağı örnekleri ararlar. Hikayeler teoriyi gerçekliğe akılda kalıcı bir şekilde bağlar ve takip edilecek bir model sağlar. Bazı kuruluşlar bu takdiri etkinlikler veya ödül törenleri yoluyla resmileştirir ve bu değerleri sürekli olarak benimseyen çalışanları öne çıkarır.
Sonuçları uygula
Tolere edilen davranışlarla karşılaşacaksınız. Lone Wolves belirli takım odaklı davranışlar sergilemeyi kabul ederse ve siz de anlaşmanın size düşen kısmını yerine getirirseniz, tüm eksiklikleri telafi etmeniz çok önemlidir. İdeal olarak bu, düzenli bire-bir toplantı sırasında veya kabul edilemez bir davranışın hemen ardından gerçekleşir. Basit bir yaklaşım, “Yaptığını fark ettim (boş). Orada ne oldu?” Onları dinleyin ama bunun bir daha olmayacağını açıkça belirtin. İleriye yönelik beklentilerini karşılamak için neler yapabileceğinizi sorun.
Yüz yüze bir görüşme olmalı. E-posta veya mesaj bu tür sorunların çözümü için uygun değildir.
Liderler, en iyi performans gösteren kişiler olsalar bile, ekip çalışması ve işbirliği standartlarını defalarca ihlal edenleri bırakma cesaretine sahip olmalıdır. Zor olsa da, bu zor kararları değerleriniz doğrultusunda vermek size başkalarının saygısını kazandırır ve davranış standartlarını korumanın önemini pekiştirir.
Uyumlu bir ekip kültürünü teşvik edin
Bir lider olarak kuruluşunuzun kültürünün gidişatını siz belirlersiniz. Bu yedi stratejiyi uygulayarak, yalnız kurtları etkili bir şekilde sürüden ayıklayabilir, daha işbirlikçi ve uyumlu bir ekip kültürü oluşturabilirsiniz.
Yalnız kurtlarınızı uyumlu bir birimin parçası olarak daha fazla katkıda bulunmaya teşvik ettiğinizde, yalnızca genel kurumsal performansı artırmakla kalmaz, aynı zamanda herkes için geçerli olan ekip çalışması ve işbirliğine ilişkin temel beklentileri de güçlendirirsiniz.